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    航天军工企业班组CSM模式构建与实施
    发布时间:2017-02-21 16:20  来源:  
         

    任若梦  陈文贵

    班组是企业最基本的管理单元、最活跃的细胞,是企业最基层的组织与作业单位,是连接企业与职工的平台,是培育职工激励人才最重要的阵地。班组是企业一切工作落地的根基,企业的发展战略、管理思想和管理目标都要在班组中落实,企业效益要通过班组实现,企业安全要由班组来保证,企业文化靠班组来建设。

    随着军民融合发展的逐步深化,国防科技工业将更加开放,武器装备竞争性采购的竞争更加严峻,用户对提高产品功能质量、降低产品价格的现实需求将给航天军工企业发展带来更大的挑战。企业的转型升级发展总体思路的贯彻与推进,需要班组建设发挥不可替代作用。

    航天军工大部分企业早在2000年左右开始推进班组建设达标活动,经过十几年的推进运行,在班组建设活动更加成熟规范、班组管理水平取得较大提升,班组在企业发展中发挥较好作用的同时,企业现行班组建设活动和班组管理也进入了瓶颈发展时期。特别是2013年底以来湖北省总工会、航天科工集团陆续下发文件,对班组建设工作提出更高要求,倒逼航天军工企业必须创新班组管理模式。

    一、航天军工企业班组CSM模式的内涵 

    C即为“Cultural”文化。文化管理本质就是个性的管理,按照企业文化的“同心圆学说”企业文化从内到外划分成三个层次:核心理念层、制度层、行为物质层。S即为“Standard”标准。标准化是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序,对实际或潜在的问题制定规则的活动。M即为“Manage”管理。

    班组CSM模式就是基于企业文化从内到外的核心理念层、制度层、行为物质层等三个层次的划分理论,通过提炼核心理念文化、规范制度文化、打造行为物质文化等三项措施,和成立机构、公司层面标准制定、宣传动员培训、班组层面标准制定、活动开展、考评改进等六个步骤构建企业班组工作内容、工作要求、工作步骤、工作考核等班组的班务、任务的标准管理体系,形成“六化管理”(班组文化个性化、班组工作内容指标化、班组工作要求标准化、班组工作步骤程序化、班组工作考核数据化、班组工作管理系统化),达到“五个提升”(全面提升班组基础管理水平、全面提升班组创新能力水平、全面提升班组文化建设水平、全面提升班组长领导能力水平、全面提升职工技术技能水平)、“五强班组”(学习能力强、创新能力强、创效能力强、团队协作强、文化素养强)目标的班组管理模式。

    二、航天军工企业班组CSM模式构建实施探索 

    红峰公司确定了班组CSM模式构建的框架:文化是引领,标准化管理体系是核心,自上而下的推进机构和全员参与是该模式构建的关键,三项措施、六个步骤是该模式有效构建的手段。

    (一)准备工作——班组CSM模式构建的关键 

    1.自上而下的推进机构

    在班组CSM模式构建过程中,由公司董事长、党委书记、总经理为倡导者,包括所有公司级领导联合组成了班组CSM管理模式推进活动领导小组,负责企业班组CSM管理模式推进的顶层设计规划、布置。设立班组CSM管理模式推进活动办公室,办公室成员应包含班组业务涉及的专业职能管理部门,负责班组CSM管理模式推进整体推进方案、班组CSM管理模式建设考评标准等的制定和具体实施。

    2.自上而下的全员参与

    红峰公司把组织结构延伸到基层,车间(部门)一把手负责本车间(部门)班组CSM管理模式的推进实施。班组根据公司和部门的班组CSM管理模式推进活动要求开展班组建设。全员参与,群策群力。

    (二)三项措施、六大步骤构建班组CSM模式核心——班组标准化管理体系

    1.提炼核心理念文化

    (1)愿景导航。愿景是一个团队达成的共同愿望和目标,红峰公司明确了“提升班组战斗力,提升班组凝聚力”班组创建愿景。“提升班组战斗力”就是要提高班组完成目标任务的能力,提高班组质量保证能力,提高安全生产保障能力;“提升班组凝聚力”就是要强化职工思想素质教育,提高职工行为素养,提升和谐程度和快乐指数。通过共同愿景展望来实现思想认识的一致、行为规范的统一和共同目标的达成。

    (2)理念牵引。红峰公司班组管理理念是“五自主管理”。就是指班组通过自我约束、自我发现、自我改进、自我完善的管理方法,逐步提高班组基础管理和保质保量完成工作任务能力的过程。

    (3)班风引领。红峰公司提炼出“诚信包容,善做善成”的班风。在一个班组,班组成员之间存在年龄上的差距、能力上的差异、性格上的差别等客观实际,为达成“凝聚力”就需要有“诚信包容”的个人修养,为实现“战斗力”旺盛就应有“善做善成”能力素质。

    愿景、理念、班风相辅相成,一气贯通,形成了红峰公司班组CSM模式的内核,引领公司班组建设的方向和职工行为规范的走向,奠定了班组建设的理论基础。

    2.规范制度文化(即公司层面班组CSM建设标准的制定)

    班组CSM管理模式建设虽然是在企业最基层的管理单元推进,但它却是国家、行业标准要求及企业科研生产经营管理工作的落脚点,因此需要从顶层统筹策划,自上而下细化推进,做到基层班组CSM建设推进阶段清楚、建设内容明确,建设标准量化。

    (1)制定班组CSM建设推进方案。红峰公司结合企业实际制定了《班组CSM建设推进方案》,明确了班组CSM建设活动推进的阶段、目标、任务、计划以及要求。

    (2)制定班组建设管理标准。红峰公司制定并下发了《班组建设管理办法》:

    第一,班组管理机构及班组设置标准化,明确了班组CSM建设活动的主体管理职责、组织机构职责和动态检查监督职责,规范了“一长三员”的班组设置及各自的工作职责等,为公司班组CSM建设活动提供了组织和制度上的保证。

    第二,班组管理内容标准化,规定了班组核心理念建设、班组管理工作(班组分工及职责、班组的任务管理、劳动管理、安全管理、6S管理、民主管理、宣传管理、创新管理、学习管理、保密管理、设备管理、工具管理、例会管理、资料管理、廉洁管理、班组成员激励、成本管理、班组长管理等)、班组岗位工作、班组活动等班组CSM建设的内容、要求和标准。

    第三,班组CSM考评标准化、数据化。一是按照“能量化尽量量化,不能量化尽量细化,区别不同性质班组”的指导思想,要求公司工会办、技安处、保密处、机动处、纪检监察处、财务处、人事教育处等职能部门将班组CSM管理各个方面的内容逐项分解、细化、量化,建立起一套考评标准。公司考评标准分为通用标准和专用标准两部分。通用标准是所有参与CSM建设活动的班组均要做到的,占考核的40%,考核的主要内容了班组基础管理、班组民主管理、职工行为要求、群众性创新活动等;专用标准是分别针对技术型、生产型和生产辅助型班组实际进行考核,占考核的60%。生产型和辅助生产型班组强调的是节点任务完成率、产品质量水平和安全生产管理,技术型班组强调的是技术创新能力、技术文件的编写质量和指导服务生产一线的能力。并将班组CSM建设活动分为“红旗班组”、“达标班组”和“不达标班组”三个考评层级,同时要求开展命名班组,鼓励特色班组创建。

    3.打造班组行为物质文化

    (1)宣传动员和培训

    班组职工作为推行班组CSM建设的主体,只有真正了解班组CSM建设的重要意义和有关知识,并转化为工作和行为中的自觉行动,创建工作才能够取得好的效果。红峰公司利用企业主页、班组CSM建设动员大会等各种形式,对班组CSM建设进行了全面部署和动员,统一思想认识,营造活动氛围;并深入班组,对企业《班组CSM建设推进方案》、《班组建设管理办法》、《班组建设考评标准》等逐条宣讲和培训,指导班组基于现行管理基础有效开展CSM建设。

    (2)班组层面班组管理标准文件制定

    第一,班组管理制度标准化。班组管理制度是班组成员的行为准则,要求班组按照《班组建设管理办法》中班组管理的工作内容、工作要求、工作标准,结合本班组科研生产管理的特点和各工种、工序、工作的情况,制订在本班组完整统一、行之有效、通俗易懂、便于职工牢记、掌握与遵守的班组管理制度。

    第二,班组岗位指导书标准化。要求各班组针对班组管理的每一项工作标准,每一个岗位作业内容,都要全面系统地考虑到技术、设备、环境、进度、质量、安全、6S、保密等各项专业管理要求,具体规定出作业(工作)程序,即先做什么,后干什么;每一步操作动作标准,即可以干什么、不准干什么,什么时间干、怎么干、干到什么程度的工作指导标准。

    第三,班组管理制度及岗位指导书等标准文件的评审完善。由于班组管理制度及岗位指导书的制定是一项系统工程,涉及方方面面,特别是岗位指导书的各项要求和标准的确定不仅是班组自己的事情,还需要取得基层专职人员的专业指导。所以班组制定的管理制度及岗位指导书都必须提交至本车间(部门)领导及公司专业职能管理部门人员进行会审、补充、修订,以确保班组层面管理标准文件的系统性、完整性、有效性。

    (3)班组CSM建设活动开展。

    第一,载体增力。红峰公司班组CSM建设的载体主要有两个方面,一是“五手”创建,二是“六个赋予”,共同形成班组CSM建设的推动力和吸引力。

    “五手”创建,即:岗位能手,领导助手,同事帮手,质量强手,创新巧手,它是“培养高素质职工,培养高技能职工”建设目标的五种体现。

    “岗位能手”是高技能,不仅局限于独立承担岗位任务上,还反映在一专多能上。精一门,会两手。它以“全国技术能手”、“湖北技术能手”、“航天技术能手”为标杆,鼓励职工在某个行业、某项专业上创先争优;“领导助手”是会协调,强调的是班组的自发、自觉管理的精神,对班组成员尤其是班组长提出了更高的要求和水准,助手作用可以让领导从班组的日常事务中分手,更主要的是锻炼了班组长的组织、协调能力;“同事帮手”是大胸怀,倡导的和谐的工作关系和和谐的同志关系,发挥相互学习、相互帮助、相互关心的传统;“质量强手”是高品质,就是以高的工作质量来保证高的产品质量,在持续改进中争先创优;“创新巧手”就是要鼓励以班组为单位开展群众性经济技术创新活动。“创新巧手”是好方法就是要鼓励以班组为单位开展群众性经济技术创新活动。

    “六个”赋予,即:赋予班组职责、权力、载体、活动、经费、特色,它是班组管理责、权、利的有机统一。

    一是赋予职责。在公司《班组管理办法》中明确了班组长、民主管理员、质量员、综合信息员等“一长三员”的工作职责,较好地解决了做什么、怎么做的问题;

    二是赋予权力。公司《班组管理办法》赋予了班组长人事安排的建议权、任务分配的参考权、奖励分配的参与权、先进评比的推荐权、单位事务的监督权和班组经费的使用权;

    三是赋予载体。提高职工素质和能力是自主管理的精髓,班组以小改小革、发明创造、QC活动、劳动竞赛、“安康杯”竞赛、廉洁建设、学习交流等为载体,丰富了自主管理内容,增强了班组活力,提升了完成任务的保障能力;

    四是赋予活动。经常性地开展文体活动、郊外活动、关爱慰问,增强了职工间的了解和友谊,促进了凝聚力的增强;

    五是赋予经费。公司《班组管理办法》规定了经费的奖励标准和使用范围,公司每年投入50万元经费预算用于班组建设活动。

    六是赋予特色。不同类型的班组不可能按一个模板来雕刻。做好规定动作,鼓励自选动作,不拘一格大力鼓励特色创建。从近两年的特色创建看,较为常见的特色班组有:一是学习型班组,主要是从参与学习的人数、时间、内容及效果上进行评价;二是服务型班组,主要是考查服务保障型班组服务中心任务的方式方法和效果;三是安全型班组,主要考虑班组安全风险等级、安全意识、安全措施和结果;四是创新型班组,主要集中在研究室中,它是以技术进步、项目管理、发明专利等为考评要求;五是6S示范班组,它在文明办公、文明生产上的做法和经验。

    第二,阵地增色。一是要求班组建立班组园地,将班组的小愿景、小理念以及职工绩效考核结果予以展示,既有激励作用,又有班组事务公开功能,兼顾工作交流效果;二是建立班组例会制度和工作记录标准;三是以先进班组为基础开展劳模班组命名和工作室建设;四是建立班组长培训机制,每年对班组长进行一次轮训;五建立考评情况通报制度;六是创造条件建立班组“职工小家”。

    三、结语

    班组CSM管理模式不是另搞一套,而是对现行班组管理工作的梳理、提炼和深化。这是一项长期的工作,需让所有的班组成员都参与到班组管理中,发挥每个人的能力,促进个人素质的提高。要推动各班组及时总结、提炼行之有效的工作方法、工作模式、管理经验,形成标准、形成规范、固化成果,严格执行、持续提升,既强调要执行好现有的标准,又注重鼓励职工不断创新;开展班组CSM建设过程(专项)竞赛评比、经验交流等各种活动,拓展工作思路,选树典型班组,形成对内辐射机制,推动航天军工企业班组CSM建设的持续提升。

     (作者单位:湖北三江航天红峰控制有限公司工会)

     

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